O Exemplo de Quem Julga

Participei, em Florianópolis, como Corregedor do Tribunal de Contas do Tocantins, do Encontro Nacional das Corregedorias, Controles Internos e Ouvidorias dos Tribunais de Contas do Brasil. Entre tantos temas, um deles me acompanhou na volta: a ética como escolha diária. Não a ética dos códigos emoldurados na parede, mas a que se decide em cada despacho, em cada relação com um gestor fiscalizado, em cada conversa de corredor. Saí do evento convencido de que esse é o tema mais importante para as Cortes de Contas e, ao mesmo tempo, o menos discutido com franqueza.

A razão é simples. Um Tribunal de Contas vive de uma autoridade que não é apenas jurídica. A Constituição lhe dá competências, mas não lhe dá credibilidade; essa ele precisa conquistar todos os dias. Quando o Tribunal aponta uma despesa irregular, julga uma prestação de contas ou aplica uma multa, está dizendo a alguém que a conduta desse alguém não atendeu ao padrão que a lei exige. A cobrança só é legítima quando quem cobra se submete ao mesmo padrão que exige. O gestor pode até cumprir a decisão por temor da sanção, mas não a reconhecerá como justa, e é o reconhecimento, não o temor, que faz o controle externo mudar a administração pública.

Digo isso na condição de Corregedor: a ética nas Cortes de Contas não é assunto que se resolva na Corregedoria, nas comissões de ética ou nos manuais. É a condição de existência da instituição. A norma que orienta a gestão da ética nos Tribunais brasileiros, a NBASP 130, uma das Normas Brasileiras de Auditoria do Setor Público editadas pelo Instituto Rui Barbosa, diz isso com clareza: os Tribunais de Contas precisam agir como instituições modelo, e a gestão da ética é pré-requisito para o seu funcionamento. Integridade, independência e objetividade, competência, comportamento profissional e confidencialidade aparecem ali não como virtudes desejáveis, mas como os cinco princípios sobre os quais se assenta todo o trabalho de auditoria pública. Sem eles, o relatório mais bem fundamentado é apenas uma opinião.

A mesma norma diz algo que costuma ser lido com menos atenção. Ao tratar das responsabilidades dos Tribunais, ela começa pela liderança, antes do código de ética, antes das comissões, antes dos canais de denúncia. É por quem dirige que a construção de uma cultura ética começa, e o texto é amplo ao definir quem dirige: a Presidência, os membros do Tribunal e do Ministério Público de Contas e todos os que exercem cargo ou função capaz de influenciar o comportamento de outras pessoas, o que alcança diretores, coordenadores e chefes de divisão. A todos eles a norma pede o mesmo: servir de modelo de conduta, por suas ações e pelo exemplo. Não é um convite; é um requisito institucional.

Há uma sabedoria antiga nessa ordem. Códigos de ética existem em praticamente todos os Tribunais de Contas do país, e são bons códigos. Comissões de ética, corregedorias e ouvidorias foram criadas e funcionam. Cartilhas sobre conflito de interesses, recebimento de vantagens, uso das redes sociais e da inteligência artificial vêm sendo produzidas com qualidade, como as que conheci em Florianópolis. Tudo isso é necessário. Nada disso dispensa ninguém: cada servidor responde pela própria conduta. Mas nenhum desses instrumentos substitui o que um servidor vê quando olha para cima na linha hierárquica: para a sala do chefe de divisão, para a diretoria, para o gabinete do Relator, para a mesa da Presidência. As pessoas não aprendem ética lendo resoluções; aprendem observando o que é tolerado e o que é premiado. Se o exemplo que vem de cima contradiz o código, o código perde, sempre.

Conheço os dois lados do balcão da gestão pública. Fui secretário de Administração em Araguatins e secretário de Governo em Palmas antes de chegar ao Tribunal, e aprendi na gestão que a equipe faz o que o chefe faz, não o que o chefe manda. Um secretário que atrasa o pagamento do fornecedor pequeno para privilegiar o grande ensina à repartição inteira que a regra vale para uns e não para outros. Imagine-se um dirigente do Tribunal, em qualquer nível, que trata um jurisdicionado com deferência e outro com aspereza, conforme a conveniência: ele ensina ao corpo técnico que a imparcialidade é negociável. Em ambos os casos, ninguém precisou dizer nada. O comportamento falou.

Isso impõe aos membros das Cortes de Contas uma responsabilidade que não está escrita em nenhum inciso, mas que decorre da própria natureza da função. Os membros do Tribunal e os ocupantes de cargos de direção são as pessoas mais observadas da instituição. Suas agendas, seus relacionamentos, seus votos e despachos, o modo como recebem advogados e prefeitos, o que publicam nas redes, tudo é lido como mensagem. Para quem julga contas públicas, não há hora em que o exemplo esteja de folga: a impessoalidade que ele exige do gestor é a mesma que se espera dele diante do processo. A independência que a Constituição lhe garante não é privilégio pessoal, é dever para com a sociedade.

Não escrevo isso como quem aponta o dedo, ainda que apontar seja, por vezes, o ofício da Corregedoria, e apontar com justiça, respeitando o devido processo, faça parte da mesma ética. Os Tribunais de Contas brasileiros têm, em sua grande maioria, membros íntegros e servidores comprometidos, e a NBASP 130 é ela própria um sinal de maturidade do sistema, que decidiu se submeter a um padrão internacional de ética. Mas é preciso reconhecer que a confiança da sociedade no controle externo precisa ser permanentemente reafirmada, e que eventuais desvios, onde quer que ocorram, afetam a percepção sobre todo o sistema. Essa confiança não se constrói com comunicação institucional. Constrói-se com conduta, e a conduta que mais pesa é a de quem está no alto.

Há um aspecto prático nisso tudo. O exemplo da liderança é o mais barato dos controles. Não exige orçamento, sistema nem regulamento. Exige apenas que cada membro de um Tribunal de Contas se pergunte, antes de cada decisão, se ela resistiria à leitura de um servidor que o observa, de um gestor que será julgado por ele e de um cidadão que paga a conta. A gestão da ética, com seus riscos mapeados e seus controles, é indispensável; mas ela trabalha sobre o terreno que a liderança prepara. Sem esse terreno, mesmo os melhores controles perdem efetividade.

Voltei de Florianópolis com uma frase que estava num dos slides e que resume o que aqui tentei dizer: a ética se revela quando ninguém está observando. Para quem julga as contas dos outros, eu acrescentaria apenas que alguém está sempre observando, e que essa observação, silenciosa e diária, é o que decide se um Tribunal de Contas é uma instituição respeitada ou apenas uma instituição existente.

José Wagner Praxedes é Conselheiro Decano e Corregedor do Tribunal de Contas do Estado do Tocantins, titular da 3ª Relatoria. As referências normativas citadas constam da NBASP 130, Gestão da Ética pelos Tribunais de Contas, do Instituto Rui Barbosa.

Fonte: Portal José Wagner Praxedes